文｜尹成国 亿利资源集团执行董事 轮值总裁
精准执行务实发展
为打造百年生态平台企业不懈努力
尊敬的文彪董事长、各位同仁：
大家下午好。
今天上午，我们的领航人文彪董事长为全体亿利人描绘了新的发展蓝图，各事业群CEO围绕董事长的工作报告研究确定了转型创新的举措和具体目标，我们听了很振奋，很提气。
年，是国家“十三五”的开局之年，“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念为亿利资源提供了千载难逢的发展机遇。同时，国际国内的经济形势也对亿利资源提出了前所未有的挑战。可以说年对于亿利资源来说是凤凰涅槃、浴火重生的一年。这一年至关重要，走好这一年将影响今后五年的发展和百年战略目标。承蒙董事长和董事会的信任以及全体同仁的理解支持，年由我和五位执行董事以及事业群CEO组成执行委员会，向董事长和董事会负责，全面贯彻落实集团公司的重大战略决策，深感责任之重大，使命之艰巨。我们执行落实的关键词就是：精准执行、务实发展。为此，我就三个方面提出具体的贯彻执行意见：
一、对董事长工作报告的理解与领悟
董事长工作报告开启了亿利资源发展的新常态，就是以“四化”为核心的“平台+插头”核聚变效应，以亿利资源28年打造的品牌、技术、模式为基础的大平台，通过组织裂变出N个直面客户的创利单元企业插头，成就若干个CEO和创客股东。
新常态下的发展理念：生态立企、现金生成。
新常态下的转型目标：成为产融网一体化的“资源+技术+服务+金融”服务型生态企业。
新常态下的业务战略：“三绿一网”，即绿金融、绿土地、绿能源+互联网，为中国绿色发展助力。
新常态下的激励机制：“工者有其股，三者有其一”，即项目期权、公司期权、超基利润2:8分成，为员工“升官发财”谋福祉。
新常态下的执行新要求：精准执行、务实发展。
二、对董事长工作报告的分解与落实
董事长在工作报告中提到的亿利新常态的核心是：“三绿一网”、“四化创新”、“四靠改变”、“五关点将”，围绕此核心，我们必须做出正确的理解，准确的把握和精准的执行：
（一）关于“三绿一网”
年，董事长提出亿利新常态产业创新战略是：“绿金融、绿土地、绿能源+互联网”，打造成为产融网一体化的生态金融投资综合体，坚持了金融打头，绿色到底的发展理念。为了创新推进“三绿一网”战略，董事长曾先后召开26次专题会议，研究部署五个事业集群的产业创新战略，并在今天的年会报告中对各事业集群提出非常具体的要求，有明确的项目，有具体的目标，还有精准的时间节点。各事业集群在经营计划中也分别进行了详细的分解。并与各创利单元企业插头形成了经营业绩契约承诺书。会后，我们还将会同各事业集群CEO，针对董事长的部署逐项落实、完善，细化执行计划、明确时间节点、完成进度、执行措施，以及配置的团队、资源和激励机制，每周、每月进行跟进调度、考核评价，确保每一项战略任务落到实处，切实实现工效挂钩的绩效文化。
（二）关于“四化”
1、企业平台化
年，我们的改革是空前的，也是顺应时代发展大势而为之。企业平台化的关键要做好两手抓：一手抓好平台建设，一手抓好企业插头。应该说亿利“三绿一网”的大平台已经有了，执行的重点是如何从内部裂变出更多高质量的插头，如何从外部吸引更多的创客？让这些插头和创客有资本插头，借助亿利28年打造的生态圈大平台有活力、有魅力、有引力、借外力、聚众力、创红利，通过天使、VC、PE等投资方式众筹众创，将全世界领先的技术、智慧的投资、顶级的人才、巨大的市场为我所用。有平台支撑，有创客插头，让更多的人成为创业者，成为合伙人，成为CEO，让亿利的资源互通互补，共享共赢，共创亿利“三绿一网”生态大业。
（1）关于内部插头：元旦前后，执委会组织各个事业群对集团所属的家企业的业务战略聚焦、核心盈利模式、资产负债、经营情况、组织架构、薪酬体系及转型经营中存在的问题等进行逐个研究梳理，系统分析总结，并分别提出了需要关闭、剥离、员工入股、合资合作、置换重组、委托经营等解决方案。其中：绿金融事业群整合为6个项目单元，绿土地事业群整合为5个区域项目单元，绿能源事业群整合为6个业务单元，绿健康事业群整合为3个业务单元，生态城事业群整合为5个业务模块。共计25个业务单元。但这只是初步工作，下一步执委会将在一季度全面完成这项工作。因此，每个创利单元插头要提出如何更好的插到亿利大平台上的具体方案，不符合插头要求的僵尸企业坚决予以关闭，绝不能因此而形成短路，造成资源的浪费。
（2）关于外部插头：董事长在年会报告和历次会议上对各个事业群都做了详细要求。绿金融事业群要以绿丝路基金为基础打造金融支持服务大平台，设立6个子基金。绿土地事业群要加快“以绿换地，以地入股”步伐，重点是与同行业具备上市条件的企业进行合作，将土地资本化、产业化、证券化，实现土地的二次增值。年要引进20家合作方，实现万亩土地的资本化、产业化、证券化。执委会将根据每个项目的时间节点、进度计划、执行措施，每周、每月进行跟进调度、考核评价。同时，有效配置资源、团队和机制全力推进。绿能源事业群要以智慧能源为主线，将冷、热、电、气用互联网手段智慧融合到一起。绿健康事业群重点开拓甘草、肉苁蓉等沙生植物药及健康保健品。生态城事业群要利用生态3.0的“平台+插头”模式，内部各板块业务抱团发展、交融支撑，实现数据共享，在亿金服有效资本市场运作催化下，从重资产到轻资产、从提供产品到提供服务，成为生态城市服务商。E+技术公司、沙漠创客学院要充分发挥众筹、众创的创客平台，在全球招募“四有”合伙人才，吸引更多的创业者加入亿利生态圈大平台。
2、组织扁平化
重点执行好三个方面的工作：一是解决职能部门的转型问题，实现“部门公司化、费用资本化”，二是解决企业层级的划分问题，实现集团与企业零距离，三是解决流程再造问题，实现预算内零审批。
落实对赌契约。所有的合伙企业都签订了对赌契约，经营团队承诺了经营目标和上市计划，承诺如果达不到则需要以工资、股权承担责任。这一点要来实的、动真的，扣要扣的心甘情愿，奖要奖的心惊肉跳。上午文彪董事长代表董事会向大家宣布并郑重承诺了我们年的激励举措和具体政策，请大家放宽心、放手干。不要担心集团的承诺不兑现，多操心自己的业绩怎样完成。
落实三权下放。员工入股并且签了对赌契约，在薪酬委员会制定的薪酬总额度内，授予经营团队人权、事权、财权。不能合伙化的大中型企业也要在人权上实行“点将组阁制”，事权与财权实行预算内下放，预算外实行合议协商制，即预算内零审批。
落实两步半审批。所有流程，只有发起、审核、批准两个半节点，不允许有其他的节点，谁阻碍处罚谁，坚决杜绝条块分割、利益割据、借组织之力行个人之权的风气。
落实审计前移。审计要从决策阶段就开始参与，前置提出各项预警提示，全程监管，加强违规违纪的责任追究，保证自主经营和合规经营，维护双方契约的公允、公正和守信。
3、团队合伙化
重点推进“工者有其股、三者有其一”的执行：华为在创立初期就开始推行股权激励制度。我们学习任正非凭着对人性的深刻洞悉：基于时空变化对无序的警惕与变革。其核心就是最大限度地体现对员工个人价值的充分尊重，让人人都成为“奋斗者”并直面客户，飙升组织活力，实现企业与员工共赢发展。
4、模式标准化
董事长报告中要求年要重点推进绿土地资本化、产业化、投资化、生态城3.0模式、能源高效利用4.0模式、绿健康“治沙+科技+营销”一体化模式的精准化、标准化和可复制。要求相关事业群要从企业实际出发和集团公司战略角度考虑，引进行业资深第三方机构和专家全面介入，深入分析研究产业核心盈利模式、转型方向及当前行业动态，高度凝练产业标准化、精准化模式。
（三）落实“四靠”，即靠资本投资赚钱，靠购并重组扩张，靠科技创新驱动，靠互联网化提速。
三、年的执行机制与保障措施
美国是当今世界上最强大的国家，也是最年轻的国家之一。就文化来说，美国网罗了世界各地的先进文化，从制度创新、民本思想、契约精神、民主法制、行为规范等方面体现了对个人价值的充分尊重，使得美国社会多元而充满活力，几百年来长盛不衰，成为了铸就超级帝国的重要因素。华为大业的缔造也是如此，华为通过激励机制驱动下的契约执行达成战略目标，构建了良性的组织生态：“工者有其股”充分体现了对员工个人价值的尊重，保障了员工利益最大化；“契约精神”让组织生态由过去的上下级关系转变为契约合伙关系，战略的执行也就变得顺理成章。
董事长已经为我们把年的战略和机制讲的很清晰了，但是在执行前我们首先要精准的理解，并且建立完善的执行机制和保障措施，各创利单元才能为实现成功转型开好头，为战略的平稳落地和决策的精准执行提供保障。因此，我认为：
一是要加强年会精神的宣贯。为了让大家能够正确的理解集团公司战略，深刻领会董事长的年会报告，执行委员会、董办、创客学院将组织各个事业群、各个创利单元和支持服务公司集中一个月时间，利用每天下午的5:00-6:00进行学习讨论。集团年会的视频也放在云学堂的平台上，贯彻年会精神。同时，充分发挥 二是要提高执行速度。所有创利单元都要把工作计划细化到周，责任到人，执委会将每周召开一次执委会，调度与考核各企业的经营指标完成情况、对各项决议的执行情况，以及研究各企业提报的需要解决的难点、热点、焦点问题（需在每周五的十二点前提报），重大问题要随时研究。小事不大意，大事不马虎，急事不过夜，难事不过周。
三是要提高执行精度。执委会成员要善于到“终端”去，保证每周到一次终端，善于从终端发现问题，并溯及整个系统的问题根源出在哪里。此外，执委会对于年集团的重大项目每周也将进行专题研究，重点是发债、金融、资本、并购、技术、人力、互联网、资金池等工作。
四是要提高执行力度。所有中高管以上人员都已经与集团签订了经营契约书，用契约书换取了任命书。执委会将根据董事长及董事会的会议决定、决议、决策，召开执行会议进行细化、分解、落实，并以《执行任务单》的形式下发给执行责任人会签确认，执行委员会将每周跟进和考核各单位执行任务单的完成情况，对延迟执行的交由督审委进行督办。对于执行委员会的各项执行措施及进展情况，将及时形成《执行快报》呈报董事长，做到信息对称。每周五执行例会后，要在周末形成《执行周报》呈报董事长，报告本周的执行情况，并对各单位的执行提出优劣好差的评价意见和需要解决的问题，便于每周一董事长办公例会上研究解决。
五是要强化执行体系。每个事业群设一个执行部，事业群CEO代表集团公司对各创业单元企业提供资源支持和风控。为了帮助各个事业群CEO推进执行，对各个事业群CEO的助理实行统一管理，统一由董办派出、管理和考核，定向对事业群CEO进行服务，以此来搭建高效精简的执行平台和协同平台。
六是要提高创新能力。执委会成员要带头学习，重点是金融、资本投资、并购重组方面的学习要加强。正如董事长所说的，要实现企业的金融化，必须首先实现人员的金融化，尤其是执行团队的金融化。
七是要加强执委会的会商沟通。执委会成员都是站在集团战略的角度对各个事业群履职尽责，既有分工，又有协同。执委会成员要齐心协力，加强会商沟通，加强协同配合，充分发挥集体的创新智慧，从而落实好、执行好董事长的各项战略。
海尔首席执行官张瑞敏与总裁杨绵绵是业界公认的“黄金搭档”，张瑞敏曾这样评价杨绵绵：我本来期望的是做到二，她却可以发挥到十。我也期望我能当好董事长战略决策的坚定拥护者和布道者，当好“翻译官”和执行官。我深知自己的能力有限，但是有董事长的充分信任和坚强领导，有继生总六年多打下的扎实管理基础，有文治总的全力协助配合，有五大事业群CEO的通力合作和理解支持，还有全体亿利人的奋斗拼搏。我将一如既往，鞠躬尽瘁，当好执行官，坚决贯彻落实好董事长工作报告中的各项决策，保障信息的上下对称，保障董事会的战略决策不打折，保障各事业群的执行不走样。一人一把号，只吹一个调。也希望与全体同仁互勉共进！
各位同仁，文彪董事长引领着亿利资源开始进入全新的发展常态，新的使命、新的业态、新的目标、新的机制、新的作战兵团驱动着我们创新改变，再造一个绿色发展的新亿利。蓝图已经绘就，关键在于执行。让我们继续发扬坚持、坚守、坚毅的“三坚”品质，和“艰苦奋斗、敢为人先、锲而不舍、忠诚执行”的企业精神，时刻保持超强主动性、超强战斗力和超强执行力，为亿利资源成功晋级产融网一体化的世界级生态平台企业而不懈努力！
新春佳节快要到了。在此，预祝每一位亿利人新春快乐，身体健康，年万事顺意！
谢谢大家！
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