“我太难了”，这句话是以前某段视频上的一个段子，但是现在却变成了今年医药人的写照，一季度基本上废了，尤其是在第三终端，很多诊所、社区停业，业务直线下滑，近期业务开展虽基本恢复，但是要全面恢复尚需时日。不过我相信挺过这次危机的企业和团队，经过洗礼，会具有风险意识、危机意识，也将更加的强大。书归正传，前一段时间写过一篇文章《医药代理商路在何方》，因为近期事情较多，就没有更新下篇，近期有读者通过后台催更，笔者今天就忙里偷闲把下篇给更新下。其实，目前医药行业的主要模式也就是代理商制和直营制，这一方面没有和其他方面不同，所以我会在后面和大家分享几个行业内外的主要代理商模型作参考比较，来分析我们医药行业代理商该如何升级。从发展速度和管理角度考虑，直营团队无疑可以快速的在市场上铺开，快速的执行，但是直营团队造成的就是财务和运营压力的增大，市场全面铺开没有好的结果，裁员、撤退也就两三个月的事情，来得快，去的也快。而代理商制属于慢热型，一个代理商代理一个新品，有熟悉期、推广期、扩张期、稳定发展期等多个阶段，因为代理商基本都具备一定的资金、客户等资源，因此在业务开发和风险抵抗方面具有一定的优势，而且只要开发出一个稳定的代理商，每月都有回款，几乎没风险，所以也不会对上游工业的业务造成大起大落的影响，这也是这些年为什么工业都热衷去找代理的原因。但是上篇我也讲了代理商的现状，那本章我就讲一讲从上游工业和代理商各自的立场该如何调整合作模式，以达到共赢、共生的生态平衡状态。首先从工业角度考虑，在代理商没有起来的时候，我相信大多数工业都会对有实力的有潜力的供应商进行帮扶，这是成长期，当一个代理商通过成长期快速强大起来以后，工业肯定会给一些政策进行激励，以期望代理商能更快发展，抢占更多的市场份额，回款肯定是多多益善，这个时候是蜜月期。但是“水满则溢、月满则亏”，“鞭打快牛”这两个原则是千古不变的道理，蜜月期过了以后就是博弈期，一方要政策，一方压任务，再到后期，偏强势的工业会通过一些手段在市场分割、回款任务、返利等方式对代理商政策进行调整，这也是目前的现状，在这里我举一个例子供各位工业大佬参考。在传统代理商制的模式中，有一个互联网公司把代理商制做到极致，没错就是我们平时用的百度。百度的广告业务前期的推广，除了集合业务经理和后台，几十个人，每年几百亿的收入全是代理商给贡献的，前期百度的业务经理也是通过培训、帮扶等方法扶持代理商发展，在南方某省份，百度代理商就盖起了自己的大厦，就是靠百度业务做起来的。但是到后期，因为百度作为上市公司，利润指标是一个关键指标，所以代理商的返点也是逐年减少，最终很多当年最早的代理商都基本出局，但大多数是好聚好散，这一点百度还是有魄力的。百度的代理商和现在的医药工业何其的像相。那还有一个互联网公司的生态型代理模式就值得各位大佬借鉴，他就是阿里巴巴。可能大家想不到，阿里巴巴的很多业务也是以第三方外包的形式在合作的，包括淘宝、天猫等客户业务，但是阿里巴巴遇到与百度相同的问题后是怎么处理的呢，阿里巴巴鼓励代理商在和他进行主营业务合作以外意外，进行一些分支业务的合作，甚至是项目的开发。举个例子，阿里巴巴网站的代理商主要是以获取商家入驻，以获取一定的佣金。后来代理商发现，商家上传店铺图片的时候，很麻烦，大小也不一致，不专业，就有代理商开发了一个图片上传编辑工具，嵌入阿里程序里。这个工具按月收费，阿里收取一定额度的佣金。到最后，主营返点被扣一些，分支的几个业务推进的不错，也不会有太大的问题。由此案例，笔者在做假设，不一定行，但是是否可以借鉴，工业厂家在以后和代理商合作过程中，能否把（期）其一些分支业务，也分给代理商去做，比如说新市场客户开发，再比如说，商学院组建，直接用优秀代理商的，何必自己组建。再比如，一些原材料收购，借用供应商的一些资源，价格品质没准比你自行采购还要低出不少。当代理商多维度和企业合作的时候，双方捆绑的更紧密，此时商品上的一点返利下降，也不会产生大的影响。说完了工业层，我们再说代理商层，说白了现在的很多代理商，压根不是代理商，其实就一药贩子，好听点儿就一医药中介，通过上游代理的资源，把货卖给下游客户，就干了这么点儿事儿。不出5年，这里边绝大多数人都会被淘汰。通过信息上的优势和资源的的垄断，不能长久，一个类似于药师帮这样的平台就把你干掉了，虽然目前还没有出现，但是，当它真正出来的时候，你哭都来不及。覆盖一个城市也就半个月一个月，再加上大规模补贴，收个用户你想都不敢想。新形势下的代理商要具备以下两个特点，第一个是极强的终端把控能力，就是所代理区域有一定的规模和影响力，这样在和上游谈判以及遇到电商串货等问题的时候会有一定的议价谈判能力；第二就是要有一支能打硬仗的地推服务团队，其实现在不论哪个终端都需要这样的团队来帮客户做动销推动工作，某保健品代理商，去给一家百强连锁家门店做服务，一次性拉出来40人的地推团队，有出外场的，有做贴店的，有培训的，半个月销售多万。在产能过剩、同质化严重的时代，代理商的服务力决定了它的生存力。而决定服务力的根本就是专业力，你的人员业务是否专业，培训人员知识是否专业，所以有些工业，把代理商又叫服务商。当一个代理商在当地的市场把控较强，还有地面部队的时候，我相信做傻事的工业会少很多。在这里我们可以再参考下格力电器和雷士照明两家企业，格力电器的几个大代理商和格力电器的高管团队公共注册了公司，占股格力电器5%左右的股份，这也是女强人董明珠去年面对高瓴资本收购的时候，坐下谈判的资本和底气。而雷士照明的供应商也是吴长江两次抵抗资本入侵的重要依托。所以一个工业的核心供应商和工业是一荣俱荣一损俱损的关系，建立共赢共生的生态系统，良性发展才是一个代理制为主的企业的战略布局，所以一个工业核心供应商的数量决定了企业的发展持久度。我认为这也是作为四大OTC工业一直占据行业半壁江山的其中一个原因。我相信通过两篇文章的讲解，不管工业方还是代理方都能发现目前问题出在哪里，工业想找的是一个出货的窗口，你死活与我何干，你进货我赚钱就行了。你死了我再招一个，你业务做得不好，任务完不成，我分割你市场，他建的不是一个有战略规划的代理商制度，代理商想找的是一个产品，你的产品作死与我何干，我再找个产品而已，你不让我做，我就窜你货，我再做竞品，想的不是一个可以相互依托和发展的靠山，所以两方都心怀叵测。而那些有战略布局的企业和有产品思维、服务思维的代理商目前虽然日子难，但都活的好好的。“生意不好做，与大环境有啥关系，咋了你是影响大环境的人呐！”这是赵本山给徒弟说的一段话，市场是难干，但是别人都干着，市场是不好做，但是别人都做着。那个没做好的，困难大的是你自己的业务和市场而已，其他人哪有时间想这些啊，人家有这功夫还去开客户，跑市场呢！“但行好事，莫问前程”，先把事情做了，结果就会水到渠成。预览时标签不可点
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